实现看板管理的五项规则

  （一）需要最高经营者的决心

      规则1  后工序必须在必需的时候、只按所必需的数量，从前工序领取必需的物品 

    如果生产部长想引进丰田生产方式，可能因地较低，连这一条也无法办到。因为规则1必须对现有的生产方式进行彻底的变革，这个决定恐怕会遇到非同一般的抵制。

    这个规则还伴随着下边的附加规则：

    ⑴ 如果没有看板，领取一律不准进行；

    ⑵ 超过看板枚数的领取一律不准进行

    ⑶ 看板必须附在实物上。

    （二）看板也可能变成凶器

    看板方式必须在满足以下三个条件时才能有效实施“

    ⑴ 生产的均衡化；

    ⑵ 合理的工序布置；

    ⑶ 设计标准作业

    如果以上三个必要条件达不大的话，看板就完全成了凶器。

    生产的均衡化，是后工序小批量领取以及小批量生产的必要条件。对实施规则1时重要的。

    在进入使用看板确定作业的阶段之前，必须首先制定统括全公司的综合性计划。

    为此，丰田公司每月都将事先决定的下月的月度计划生产量通知各工序以及各供货厂家，以便各工序和供货厂家能够事先筹划循环时间、必要的作业人员计划、必要的材料数量以及需要进行改善的地方等等。

    因为有了这样的整体计划作基础，丰田汽车公司工厂的全部工序，就可以从每月的第一天开始以其应用规则1了。

    （三）”豉（chi∨）虫“和”定时·巡回混载方式“

    豉虫就是在水面上飞快地滴溜溜地转的虫子。因为丰田公司的搬运工也是在前工序和后工序之间反复巡回，所以也被叫做”豉虫“。

    ”定时·巡回混载方式“由供货商来使用。

    （四）实现理想的流水线结构

    规则２”前工序仅按被领取的数量生产被后工序领取的物品“

    如果遵守了规则１和２，全部生产工序就结合在一起，形成了一种流水作业的形式。通过严格遵守这　两个规则，所有的生产工序之间就保持了同步生产。

    这样的话，也可以使各个前工序保有的库存变的最小。

      规则２ 附加规则是：  

    ⑴ 生产不能超过看板枚数规定的数量。

    ⑵ 当前工序生产多种零部件时，必须按照各看板送达的顺序生产。

    因为后工序为了实现均衡生产，要求一个一个地或者以小批量供应零部件，作为前工序按照后工序频繁的要求，必须频繁地变更作业。因此，前工序应该非常迅速地进行作业转化。

    （五）标准化作业杜绝不合格

      规则３ 不合格品绝对不允许送到后工序

    如果在后工序发现了不合格品的话，因为后工序以一点儿库存也没有，所以只好将后工序本身停下来，将这些不合格品送回前工序。这样的话，后工序生产线的停止，任何人都会马上发现。

    这里说的”不合格“，也包括不良作业。不良作业是没有完全标准化，在手工作业、作业顺序、作业时间上还残留着无效成分的作业。这种不良作也容易引发不合格品的生产。所以，必须彻底消除这些不良作业，实现从前工序的顺畅的提取。

    作业标准化是看板方式的前提之一。

    （六）现场的改善减少库存

    规则４ 必须把看板枚数减少到最小程度

    因为看板枚数表示着某种产品的最大库存量，所以有必要把它控制到最小程度。

    变更看板枚数的最终权限，交给各工序的监督人员。

    如果监督人员缩小批量规模，缩短生产过程时间，将自己承担的工序加以改善的话，就可以消减所需要的看板枚数。各种看板的总枚数，不能有太大的变更。因而在日平均需要量增加时，必须缩短生产过程时间。

    这时，在该生产线上多作业人员重新进行调配、缩短标准作业组合的循环时间是必要的。

    各个工序的改善活动显得非常重要。

    根据作业现场的不同，为了适应需求的增加，有时也要增加安全持有量，也就是增加看板的总枚数。所以安全持有量的大小，可以成为各个作业现场能力的指标。

    （七）应对突然的需求变化和紧急事态的适应性

    规则５ 看板必须适应小幅度需求变化（通过看板对生产进行微调整）

    在一般企业里，应对突然增加的需求变化修改生产计划，至将计划在通知到各个工序，需要７－１０天的时间。

    而实施看板管理的公司，由于不把某个月的详细计划同时下达各工序。各个工序，自在堆放场内的生产指示看板从零件盒上被摘下开始，就知道该生产什么。只有最终装配线接受当天的产品投入顺序计划表。这一生产计划在计算机上显示，计算机按顺序确定了应该生产的产品种类。