企业怎样才能成功推行精益生产？

　　通常情况下我们说一个企业推行精益不成功，不外乎说没有取得想象中的改善成果，流于做漂亮的报告，碰到阻力推进不下去；或者说取得一定的改善成果，但一段时间后反弹，成果没有维持下来；又或者说改善成果虽然维持下来了但是固步自封，没有持续去挑战自我推进后续的改善等等情况。

　　于是我们总是埋怨，为什么我们推行精益生产就是不成功呢？要怎么做才能达到预期效果呢？

　　无论是小批量、多品种、短周期的市场需求变化，还是原料价格、人力成本节节上涨的压力，精益生产模式对于很多企业来说，具有极大的学习和探索价值。企业推行精益生产的目标之一，就是通过减少生产、管理中的设备、人员、原料、库存浪费来降低成本，通过优化工作流程来提高生产效率，做到高品质、准时生产、敏捷交货。

　　精益生产、精益管理是一种经营管理理念，强调持续改善，全员参与，它不特指某一种方法或窍门，而是企业走向卓越的一个持续不断的改良过程和行动。但是在实践中，不少企业对精益生产的认识和运用存在偏差，认为精益生产就是5S，或者仅仅是看板管理、TPM等工具的运用，在这种思想认知下，推行精益生产难免流于形式，其结果也往往事与愿违。

　　那么，企业怎样才能成功推行精益生产呢？只有按下述五个方面来做，精益生产才能取得成功。

　　1、改善重在持续

　　精益生产的目标是尽善尽美，持续改善，企业首先需要调整的就是开展精益生产、精益管理的态度。精益生产的优化是整体系统的优化，而非局部系统的优化。国内企业导入精益生产不应该想着一劳永逸，而应该把精益生产作为一种习惯渗透在企业生产运营的各个环节。要相信：事事都有改善的空间，人人都有改善的能力。

　　2、找准切入点，全员参与改善

　　要提高产量，一种方法是让工人变得更累，另一种方法是让他轻松的同时提高生产率。传统企业往往选择前者，而精益生产主张后者。要成功推行精益生产，发动一线员工自主改善的热情是关键，让员工思想从“要我干”变成“我要干”。

　　如何引导员工对现场改善、流程优化这些“跟自己看似无关”的事情关注并投入热情呢？答案就是找准切入点；

　　某家具企业因粉尘大，工人劳动环境恶劣，故以降低粉尘为切入点，试图在降低劳动强度的前提下提高生产效率。公司组织工人、设备技术人员以及专家在一起考察粉尘主要来自哪些环节，如何**粉尘。因为现场的整洁带给员工的是舒适，因此工人提改善提案的热情很高。通过一些小的设备改造，4个多月下来，车间的粉尘问题基本解决；工人的改善意识也大幅提高，有好几百个提案都得到了实施。

　　通过流程和设备的改善，该公司将过去对生产没有价值的流程剔除掉，比如对于工人来说定螺丝是必要的，但是拿螺丝的动作和过程是没有价值的，那就通过工具的摆放来简化整个工作流程，这样工人完成工作既快又不像原来那么累。劳动强度下降了，生产效率却提高了。

　　很多企业一上来就学丰田，做看板管理，结果失败了，原因就是没有基础。精益生产要根据每个企业的实际情况来选择切入点和改造重点，推行起来才能渐入佳境。

　　3、循序渐进，逐层深入

　　精益生产和精益管理是个循序渐进的过程，不能一蹴而就。先由部门、车间或跨部门的负责人组成一个团队，确定改善课题。把问题抛出来，根据调查数据，立项写计划，然后实施，检查确认效果如何，最后将有效的流程标准化。从改善提案做起，先改善一个工序、环节的问题，再进入涉及多环节或者多部门的流程优化。

　　4、奖励考核制度是保障

　　要想让精益管理长久地实施下去，配套的激励考核机制至关重要。通过对精益生产改善项目进行评级和奖励，通过公示、组织发布会等形式，为优秀员工提供一个展示自己成绩的舞台，营造重视改善的企业氛围，提高员工改善的积极性。

　　国内许多企业之所以学习丰田精益制造多年却不得要领，原因就在于忽视了对丰田精益制造的本，即软实力的研究、借鉴和学习，除了革新管理思维外，还要在企业内部逐步培育改善文化提升企业经营管理的“软实力”。

　　5、管理者角色的转变

　　企业开展精益生产管理成功与否的首要前提是高层领导的重视和支持。领导有没有决心做精益生产非常关键，出现问题，不能轻易怪下面执行不好，执行不好还是上面有问题：在资源上是否做到及时响应和支持；定目标的时候是不是好高骛远等。

　　由于精益生产管理提倡的是全员参与的持续改善，所以对于企业中层以上的管理者来说，如何激发员工的改善热情也成为工作的重要内容，相应地对于管理者的评价标准也会有所改变。管理者要从医生的角色扮演转变为教练，教练的职责就是看到问题点，启发员工如何做的更好，让他自己去实践。

　　管理是一个循序渐进的过程，无论我们从事的是什么行业，都要多学习，多吸取行业内相关的知识。这样才能让我们有更好的发展。

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