经典精益生产改善案例分享

　　精益生产说起来容易，做起来难。精益之行还需要在精益思想、原则和准则的指导下学习和实践一些有用的工具和方法，比如工业工程（IE）、价值流图分析、柔性生产线建立、缩短作业转换时间、拉动式连续“一个流”生产、5S、QC工具、统计质量控制、防呆错技术、TPM等等。

　　经典精益生产改善案例分享

　　01

　　自动化与防呆防错

　　一个小改善的大效果

　　零缺陷最大的窍门：通过发掘人的智慧，找到“傻瓜”都能做对的办法，减少品质对人的依赖。

　　1

　　有一家电子生产型企业，他们在组装设备时由于需要装配的螺丝数量多，操作工经常会有遗忘，导致不良。

　　后来，公司就从精益生产的角度进行考虑，降低人的因素。他们专门设计了一种机械手，机械手末端有磁铁。

　　如果这个部位需要装5颗螺丝，机械手就自动抓起5颗螺丝，如果需要装16颗螺丝，机械手就自动抓起16颗螺丝。

　　操作工只要看下机械手上有没有剩余的螺丝就可以了。这样就减少了品质不良的发生。

　　2

　　还有一家生产复印机的工厂，他们的复印机里面有一个小风扇，这个小风扇非常重要，一旦装反了，就会导致机械损坏。

　　但由于是流水线作业，操作工在装配时，由于疲劳、遗忘等多种原因，可能会出错。主管就要求操作工装好后要进行检查，用手摸一下，试下风向。

　　但是每天生产数千台复印机，操作工人可能就会产生错觉，有风？没风？还是会产生装反的现象。

　　后来，就通过发掘员工潜能，在复印机旁边装一个小风车，如果装配正确就会有风，风车会转，因此只要风车会转，装配就是完好的，否则，就是错误的。

　　这样这家公司复印机的合格率就大大提高了。

　　02

　　标准化与简单化

　　改善前：出库部分拣集包组班组长日常管理无标准化的管理规范，班组长日常管理的关键管控点存在管控疏漏的情况，不利于班组成长。

　　改善后：建立规范的班组长时段化管控标准，将日常管理事务标准化，确保管理受控，同时提升班组长的管理能力。

　　03

　　如何强化管理

　　目视化的改善

　　某企业有一个开放式的大办公室，有200人在一起办公。由于管理不到位，经常发生办公室的灯、空调没有关的现象。

　　最近，公司高层也知道了此事，指示行政部必须强化管理，尽快解决此问题。

　　于是行政部想了许多办法，如：出台制度、人走灯灭、保安检查、领导值班检查、进行处罚、公告等。

　　一开始还能起到一定作用，但时间一长，由于监督不到位，老问题还是继续发生，制度落实不好。

　　这属于无意识犯错，管理很重要，但员工的自主管理更重要。

　　公司通过努力想出了好办法：他们在公司的门上设计了一个卡通画，只要一锁门，就会有一个卡通画跳出来，问“你关灯了吗？”。

　　通过这种人性化的管理和提醒，忘记关灯和空调的现象终于杜绝了。

　　04

　　IE&5S管理工具应用

　　某电梯关键部件的生产企业，内部由于种种原因造成产品质量低，交货常常不准时，工厂的信誉较差。

　　1） 首先推行“5S”—整理，整顿，清洁，清扫，素养

　　在脏、乱、差的环境中生产，很多问题都不容易暴露出来，并且还容易使人的精神面貌萎靡不振。

　　为此，他们首先从实行5S管理入手，强调重点是坚持，为此制定了相应的规章制度，以车间、科室为单位每周评比一次，将全年的评比结果写在黑板上，放在大门口，每次评比合格贴绿圈，警告贴黄圈，不合格贴红圈，连续三次不合格，车间主任或职能科长免职；

　　2） 重视I.E.人员

　　①产品工艺设计由I.E.工程师带头，从设备的选用、加工的方法到刀具的选择处处想到降低成本；

　　②由I.E.工程师制定设备的维修保养计划，规定每天的自检项目，并不定期地检查执行情况和设备运行情况，结果全部登记存档。此外要求操作者能自行处理一些小毛病；

　　③根据产品生产工艺，将机床采用匚型或L型布局，以保证“一个流”生产，同时也减少了物流；

　　④实行拉动式零库存生产方式改变了以前产值和利润同时重视的思维方式，只重视利润。按销售订单实行拉动式生产，每天只按需要的数量生产；

　　④实行拉动式零库存生产方式改变了以前产值和利润同时重视的思维方式，只重视利润。按销售订单实行拉动式生产，每天只按需要的数量生产；

　　05

　　准时化生产方式

　　某汽车零部件生产企业在引进产品的同时也引进了先进的管理模式，但是因为管理未能够及时到位，曾一度造成其生产相当被动，导致产品的质量不佳，效益不理想的状况出现。

　　1、采用“拉动式”生产组织方式。变“推动式”生产为“拉动式”生产组织方式，以市场需求为目标组织生产；

　　2、实行“一人多机”操作。实行U形生产设备布置，“一人多机”操作，大大提高劳动生产率；

　　3、工具定置集配，精度刀具强制换刀与跟踪管理；

　　4、“三为”现场管理。强调观念更新，以生产现场为中心，生产工人为主体，车间主任为首的“三为”管理体制。一切后方部门围绕准时化生产服务，使生产不停地创造附加价值；

　　精益生产发展到今天，已经不仅仅是一种生产方式，而是一种管理思想，一种管理原则。企业必须将精益生产的实施上升到企业战略的高度，才能充分发挥出精益生产的强大生命力。