企业如何推进5S现场管理？

　　班组建设工作首先要关注好班组人员的情况，班组长和组员之间应融洽相处，关心组员生活和工作，增强企业凝聚力。同时，班组管理工作除了对班组人员的管理之外，还要让班组长在生产过程做好精益生产管理和控制。

　　班组长在生产过程中如何做好精益生产管理？班组长要在生产过程做好精益生产管理和控制，需要具备数字化管理的概念，对于生产管理工作中的各个方面都通过数值量化，从而达到对组员的工作情况实现更科学的管理。

　　在实际工作中，由于组员操作水平强弱，效率高低带来工时大小，这时班组长可以通过测工时，用平均工时帮助操作慢的、效率低的组员提高操作水平和效率，这样就保证了班组的定额产量。同时在定额产量有保证的基础上，还能经过观察发现、解决还存在的问题，达到或超过定额产量。

　　因此在班组的生产工作过程中，组长编排工序时，要求尽可能细分工序，相对固定每人工序，不能搞班中有班，组中有组的安排。同时要保证工位工序生产的均衡，掌握测算工时，调节工序组合。

　　班组长在班组管理中要加强半成品和成品质量的管理。不但时时抽查半成品、成品质量，同时对组检员、巡检员提出的质量改正意见重视落实，千万不能说过等于做过，重在落实检查是否已改好。

　　半成品抽检、成品组检的返工数字比例，是衡量产品质量的标准。所以班组长不单单是安排生产，动脑筋去提高产量，如何控制质量降低不良品也是班组长重要的工作职责。一方面要时时加强半成品抽检，抽检每工序半成品的质量，并记录返工比例，告诉和帮助组员如何操作避免不良品出现。

　　另一方面监督组检工作质量，知道成品中返工数字比例，特别是成品中存在的质量问题马上解决，否则大量出成品，为时已晚，想返都返不了的严重后果。提高质量不是纸上谈兵，是实实在在控制半成品返工比例，降低成品返工比例，下道对上道监督，上道对下道负责来控制的。

　　做好班组工作日志，好记性不如懒笔头，把班组中一天发生的大大小小，分产量、质量、组员想法、上班纪律、5S现场管理情况进行分类记好日记，检查自己一天工作情况，理清思路，提高自己的管理能力是非常有帮助的。

　　在班组生产现场管理中，通过导入“6S”管理活动（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全），形成以班组管理为活动平台，以人的素养为核心因素，以整理、整顿、清扫和清洁为环境因素，以安全、环保为目标因素的生产现场动态管理系统，从而为组员创造一个安全卫生舒适的工作环境。

　　作为班组长，在企业中充当的是一个兵头将尾的角色，通过合理运用手中的权力，调动每个员工的工作积极性，使班组充满活力，为此必须：做好班组长的选拔、培训、考核、激励等工作。班组长要做好表率，在班组建设中表率是指班组长的“自治”行为，在班组做表率不仅是让组员效仿，还是衡量班组长是否合格的基本标准。

　　同时要成立班组建设工作领导小组，行使指导和监督的职能。而在班组建设工作领导小组下成立班组建设工作考核工作小组，具体负责班组达标管理等班组建设工作的检查督促和考核奖惩工作。

　　健全班组生产现场管理体制，班组不管大小，？要建立以班组长、党团小组长、政治宣传员等为核心的班委会。班委会的任务是确定班组建设目标，为开好班组会做准备。另外还要建立“工管员”制，“工管员”一般包括质量管理员、考勤员、工具材料员、文明生产员、劳保生活员，管理落实到人头，？形成人人有事干、事事有人管。

　　同时要加强教育培训，主要是指对班组进行技能、安全生产、岗位职责和工作标准等方面的教育培训，同时将培训成绩记入个人档案，与个人的工资、奖金、晋级、提拔挂钩。企业应制订可操作性的达标标准，标准内容力求系统考虑，整体推进，分步实施。

　　同时应把班组达标工作的总目标分解到每个职工，通过强化考核，细化管理，确保企业总体工作目标的完成。为配合企业推进达标工作，企业还应建立有效的激励机制，鼓励先进班组和个人。

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