六西格玛不仅仅是方法论

　　企业高层持续的支持和参与也是六西格玛活动能否成功的关键因素。然而现实中，许多企业最高领导态度很随意。有的领导说一句“我们要推行六西格玛”，然后就把这些事交给下属去做，自己去关心什么“战略”、“宏观”的问题去了。

　　六西格玛表面上看起来是一些业务流程的优化，但长期不断做下去就会是对企业文化的一种改变，这就需要最高领导从头到尾的支持，而且这种支持不能光是嘴上说，还需要关注很多具体的事情。

　　然而，现实中在与许多的中国企业打交道的时候就会发现，中国企业高层领导在六西格玛导入的初期往往会保持较高的热情，比如开些项目实施的动员大会以鼓舞士气等，但往往还不到半年的时间，甚至一两个月之后，他们已经完全不知道六西格玛的项目推进到一个怎样的阶段，因为他觉得自己有一些更重要的事情要去做，比如要去忙并购，忙企业上市，忙着进行市场扩张等等，而六西格玛的事情早被置之脑后了。

　　还有就是参与，因为企业导入六西格玛的最终目的实际上是帮助企业达到一个既定的战略，这就体现了一个企业里那些职业经理人对于一项决策的执行力度，而这种执行力正是要在六西格玛实施的每一个流程和细节当中体现出来。其实，我们不能简单地把六西格玛当成是一种改进业务流程、改善产品质量的工具，这项工具通常要与企业的战略紧密结合起来。所以，企业在导入六西格玛时不能简单地在外面请几个专家简单实施，而是要亲自培养专职的黑带大师并形成一个强有力的团队，做好长期作战的准备。

　　所以，在企业实施六西格玛之初，就有成百上千个有关人力资源的问题需要解决，例如，你要为黑带撰写工作说明书，确定他们的薪酬，设定他们的选择标准以及职业规划方法；需要打造并实施一个沟通战略，让全公司都了解六西格玛的不凡成就；培训部还必须计划好对员工进行六西格玛培训等等。

　　很多人都知道，六西格玛实际上是将以前许多的统计工具加上一些新的管理理念进行整合的一种方法论，但其实在企业内部，真正能够让这个方法成功应用的并不在于里面的工具是多么的先进，重要的是如何把六西格玛的思想植入到员工的脑子里面。员工仅仅学会再多的统计工具，但如果并不能够改变他们的思想，最终还是不会成功，六西格玛是要将理念植入员工每天的工作中去，同时也要植入到企业的流程和战略当中去，在这方面需要企业高层领导对于员工的影响力。

　　现阶段的中国企业对于六西格玛已经逐步脱离了跟风的阶段，很多企业对六西格玛已不再陌生，当务之急是我们要做好了长期推广六西格玛的心理准备，使更多的企业认识、应用、实施六西格玛，促进我国整体应用水平和管理质量的提高。