精益生产管理：丰田模式并非只是工具与方法

    对于一个想要推行精益生产的企业来说，通过精益培训之后实行精益真正重要的工作现在才刚开始！你的员工并不了解丰田生产方式背后的文化基础，他们并未对此生产制度的持续改善做出贡献，或是他们本身并未改善。在丰田模式中，带给丰田生产方式生命的是员工：他们工作、沟通、解决问题、一起成长。只要看一眼在日本实行精益生产方法而表现卓越的公司，就可以发现这些公司的员工能够积极主动地提出改善建议。但是，丰田模式还不仅于此，它鼓励、支持，且实际上是要求员工投入、参与。

    

    我越深入研究丰田生产方式与丰田模式，就越了解这是一种为员工提供工具、使他们能持续改善工作的制度，丰田模式意味着更加倚重员工，而不是减少对员工的依赖。丰田模式是一种文化，而非只是一套提升效率与改善的工具，你必须依靠员工减少存货、找出隐藏的问题并解决它，员工有急迫感、目的及团队合作的观念，因为他们若不能解决问题，就会发生存货不足的情形。在日常作业中，工程师、技术熟练的员工、专业的质量控制人员、供应商、领班及作业人员（是最重要的）,全都参与解决问题与持续改善的工作，历经时日，人人都成了解决问题的专家。

    

    促成及强化这种团队合作的精益工具之一是“5S管理”（整理、整顿、清洁、标准化与维持）,这是一系列杜绝浪费的工作，避免因为浪费而造成错误、瑕疵品与伤害。在这一系列工作的改善方法中，第五个S——维持，应该是最困难的部分，也是靠这项工作才能使前面四个S得以不断持续下去，欲做到“维持”工作，必须靠必要的教育、训练与奖励，以鼓励员工正确地维持及持续改善作业流程与工作场所环境。这项工作必须结合管理阶层的信诺投入、适当的员工训练，以及使持续改善变成上至管理者、下至工厂员工之习惯行为的公司文化。