大野耐一如何开展“生产流水线”的变革尝试

　　大野耐一先生认为美国的“福特”大批量生产模式存在很多浪费，比如库存的浪费、等待的浪费和生产周期过长等。那他是如何开始尝试去改变这一切的呢？今天银河中国精益咨询老师就来聊聊大野耐一如何开展“生产流水线”的变革尝试。

　　当时汽车发展环境

　　1950年6月朝鲜战争爆发，日本产业界因特殊军需品订单带来的繁荣恢复了生产，汽车工业也因此得到发展。

　　4月到6月，丰田公司因裁员发生了劳资纠纷，接着不久，在朝鲜战争爆发前，丰田喜一郎社长便引咎辞职了。

　　尽管出现了军需订货的繁荣，但还远远没有达到大量生产的地步。当时仍然是多品种、少批量生产的状况。

　　大野耐一的变革“尝试”

　　我们都知道，丰田生产方式的建立，就是从大野耐一先生向“福特”批量生产的这种旧体制挑战为开始。

　　如大野耐一所想，要打破这种在机械工厂车工管车床、焊工管焊接的保守模式，并不是一件容易的事情。这在美国不太可能办到，因为美国崇尚个人自由和思想独立，但在日本这个重视团队合作和执行力的国度，只要想干就很可能做到。

　　在当时，作为举母工厂的机械车间主任，大野耐一开始通过小规模的试验，改变了机器设备的排列方式。他将那种把许多工件集中起来加工，然后送往下一道工序的做法，变成按照加工工序布置不同的机器设备，有次序的一件一件加工工件，也就是把把机械设备改造成“生产流水线”。

　　1947年，大野耐一把机器排成“二”字型或者“L”字型，进行一个操作工管两台机器。1949年到1950年又改成“U”字形和“口”字形，尝试着让一个人看管不同工序的三台、甚至四台机器。这些改变明显提高了人员的生产效率，降低了人工成本。

　　变革面临的阻力

　　当然，任何变革都不可能一帆风顺，这些革新也遭到来自生产现场的抵触。这种抵触不是因为工作量的增加和作业时间增多，而是因为当时的一些熟练工人不管技术水平好坏，都有一种手艺人的倔强脾气。他们从过去一人看一台机器变为按工序顺序看管多台机器，而且还要做多工种的工作，既要操纵车床，也要操纵铣床、钻床等等，自然阻力很大。而且实际做起来又发现存在各种问题，例如机器加工完毕后仍不能马上停止，或者由于调整因素过多、技术不够熟练致使操作出现问题等等，这些问题都逐渐被暴露出来。

　　尽管大野耐一当时年轻气盛，但还是意识到急于求成并非上策。所以，他勉励自己，要从思想上克服急躁情绪，做到稳扎稳打。

　　小结一下

　　从上面变革的过程可以看出，大野耐一先生尽管已经看得很清楚，“大批量生产”模式存在很多问题，有很大的改进空间，但他也是在自己的机械车间开展逐步的尝试。从1947年到1950年，在设备布局方面逐步优化，最终实现来一人看多台机器、产品流水作业的目标。我想，他有几点值得我们学习和借鉴：

　　1. 有想法一定要行动。他对现状（大批量生产方式）有怀疑，然后展开了行动，这是今天我们能看到TPS的很关键的前提。

　　2. 他在实践中不断调整和优化。他不止是创造了“生产流水线”模型，还创造了不同的流水线模型（L、U、口型等），以适应不同的作业现场。

　　3. 戒骄戒躁，稳扎稳打。这个说起来容易，做起来很难。大野耐一先生能在年轻气盛的情况下做到，实属不易，这也奠定了丰田生产方式后来的成功。