看板管理，将“反常识”变为“常识”
日期：2020-06-04 / 人气： / 来源：kc-auction.com / 热门标签：
很多时候，我们都习惯于“常识”思维，也就是“存在的即合理的”，但这也限制了我们打破旧有常识、习惯、思维。如果我们能发过来看、颠倒过来看、“反常识”去看，也许会发现很多不一样的东西，也可能让我们豁然开朗。
把事情倒过来看
看板的使用规则，第一条是“后一道工序要到前一道工序去领取产品”。这是把事情倒过来看的思路，我们可以说它是一种超常识，或者说是从反常识的看法和需求所引导出来的。
要实行这第一条规则，单凭已有的知识去理解是行不通的。
企业的最高领导人必须进行思想革命，下决心把过去那一套生产、运送、交货的程序颠倒过来，这样做本身会有许多阻力，需要勇气。尽管如此，为了实现丰田生产方式，丰田高层一直有这样的决心。
推行“看板”，一定面临阻力
为什么在谈“看板”的第一条规则时，话题又转到企业的最高领导层呢？这是由于“后一道工序在需要的时间，到前一道工序去领取需要的数量和需要的零部件”这一规则在试行的时候，如果弄得不好，可能会动摇整个企业的基础。
“后一道工序到前一道工序去领取零部件”，从生产现场的状态来看，就是需要的东西，在需要的时刻，以需要的数量，准确无误的到达生产线的需要地方。但是，对前一道工序来说，这等于否定长期熟悉的日程计划表，对事先未通知产品的那种心理上的反感，生产线上是极不易消除的。而且，只生产领来的零部件，在专用生产线以外的场合，生产程序无论如何也得改变。人们一般认为，在前面的工序集中起来生产是合算的。但是，在这样集中生产很多A零部件的过程中，便可能发现耽误了B零件的生产，造成短缺而满足不了需求。于是，新的需求便产生。因此，要尽量缩短变换程序的时间，缩小批量。
其中，最大的问题是，领件的一方是将同一类的零部件汇总起来领走。这样，前一道工序就会立即出现缺货。这时即使想用库存补上，也因为搞不清领走的是哪个零部件，而不得不在仓库中保存大量A零部件和B零部件。如果所有的前一道工序都这样干，那么工厂便会到处出现仓库。所以，实现后一道工序去前一道工序零件，既是改革前一道工序的生产方法，也是改革后一道工序的生产方法。
对于实行以后一道工序领件的办法引起的各种问题，大野耐一都耐心地一一解决。这些都是一些新的尝试，没有版本可以借鉴。在实行当中究竟会出现什么问题，多数情况不经历是不会知道的。每天的工作都很紧张，做了再改，改了再做，就是这样。
大野耐一推行“看板”的过程
大野耐一是在二战期间的1943年，从纺织工业转到汽车工业的。从那时起30多年来，他创造了丰田生产方式，并一直是推行这个体系的急先锋。
现在社会上都在学习丰田生产方式，而在当时人们并不清楚这是怎么一回事儿，都认为丰田生产方式是乱弹琴。然而，大野耐一一直以自己独特的“大野方式”坚持着、摸索着。在这期间，他也并非没有失去过信心，但在理解他的人支持下，终于摆脱了困境，进入了一个崭新的时期。
在大野耐一看来，也许是一种冒昧的说法，那就是丰田生产方式的形成，同他在丰田汽车工业公司里责任的扩大是相吻合的。
1949年至1950年期间，大野耐一担任了总公司工厂机械车间的负责人。他首先向“准时化”发起挑战，为了实现流动中的生产，他变换了机器的布置，使每个作业员能够操作3~4台机器，也就是向多工序操作发展。后来，随着他权限的扩大，确实将权限做了充分的运用，从而扩大了丰田生产方式的实践范围。
在此期间，大胆实践对他来说是想改造旧体系（以往保守的生产方式），尽管周围的人都认为他在蛮干，丰田汽车工业公司的最高领导层却一直采取支持他的态度，这也让他十分感激。
从1963年开始，这种方式运用到外部协作企业的零部件订货上，前后足足经历了20年的时间。正因为“准时化”使工作得心应手，才会让很多零部件供货商也加入到生产改革的行列中来。
所谓“准时化”，就是需要的零部件，在需要的时间，以需要的数量及时到达生产线的需要位置。这是一种理想的生产体系，但是，底盘厂家只让协助厂做到这一点是不行的。丰田生产方式的采用，就是要对现有的生产体系进行全面的改革，因此，一旦开始丰田生产方式，就要下决心坚定不移的走下去。
小结一下
上面大野耐一先生对于“看板”的理解和推行过程，让我们对真正运用这样的生产方式产生了很大兴趣，也同时让我们看到了推行会面临的很多困难，如何解决这个问题，他也给出了他的答案：
1. 领导的重视摆在第一的位置。在推行新的生产变革时，势必碰到原有生产方式的巨大阻力，要面对且一一克服，领导的决心是至关重要的。我们看到，大野耐一在推行过程中，他的权限范围还在不断的扩大，这也更利于他的推广工作展开。
2. 推行者的强大意志力。大野耐一一直给外界展现的都是坚毅的性格，面对困难毫不退缩，都一一解决。我想，他这是我们每一位精益实践者的榜样，在推行时要拿出这样的勇气和坚持到底的决心。
把事情倒过来看
看板的使用规则，第一条是“后一道工序要到前一道工序去领取产品”。这是把事情倒过来看的思路，我们可以说它是一种超常识，或者说是从反常识的看法和需求所引导出来的。
要实行这第一条规则，单凭已有的知识去理解是行不通的。
企业的最高领导人必须进行思想革命，下决心把过去那一套生产、运送、交货的程序颠倒过来，这样做本身会有许多阻力，需要勇气。尽管如此，为了实现丰田生产方式，丰田高层一直有这样的决心。
推行“看板”，一定面临阻力
为什么在谈“看板”的第一条规则时，话题又转到企业的最高领导层呢？这是由于“后一道工序在需要的时间，到前一道工序去领取需要的数量和需要的零部件”这一规则在试行的时候，如果弄得不好，可能会动摇整个企业的基础。
“后一道工序到前一道工序去领取零部件”，从生产现场的状态来看，就是需要的东西，在需要的时刻，以需要的数量，准确无误的到达生产线的需要地方。但是，对前一道工序来说，这等于否定长期熟悉的日程计划表，对事先未通知产品的那种心理上的反感，生产线上是极不易消除的。而且，只生产领来的零部件，在专用生产线以外的场合，生产程序无论如何也得改变。人们一般认为，在前面的工序集中起来生产是合算的。但是，在这样集中生产很多A零部件的过程中，便可能发现耽误了B零件的生产，造成短缺而满足不了需求。于是，新的需求便产生。因此，要尽量缩短变换程序的时间，缩小批量。
其中，最大的问题是，领件的一方是将同一类的零部件汇总起来领走。这样，前一道工序就会立即出现缺货。这时即使想用库存补上，也因为搞不清领走的是哪个零部件，而不得不在仓库中保存大量A零部件和B零部件。如果所有的前一道工序都这样干，那么工厂便会到处出现仓库。所以，实现后一道工序去前一道工序零件，既是改革前一道工序的生产方法，也是改革后一道工序的生产方法。
对于实行以后一道工序领件的办法引起的各种问题，大野耐一都耐心地一一解决。这些都是一些新的尝试，没有版本可以借鉴。在实行当中究竟会出现什么问题，多数情况不经历是不会知道的。每天的工作都很紧张，做了再改，改了再做，就是这样。
大野耐一推行“看板”的过程
大野耐一是在二战期间的1943年，从纺织工业转到汽车工业的。从那时起30多年来，他创造了丰田生产方式，并一直是推行这个体系的急先锋。
现在社会上都在学习丰田生产方式，而在当时人们并不清楚这是怎么一回事儿，都认为丰田生产方式是乱弹琴。然而，大野耐一一直以自己独特的“大野方式”坚持着、摸索着。在这期间，他也并非没有失去过信心，但在理解他的人支持下，终于摆脱了困境，进入了一个崭新的时期。
在大野耐一看来，也许是一种冒昧的说法，那就是丰田生产方式的形成，同他在丰田汽车工业公司里责任的扩大是相吻合的。
1949年至1950年期间，大野耐一担任了总公司工厂机械车间的负责人。他首先向“准时化”发起挑战，为了实现流动中的生产，他变换了机器的布置，使每个作业员能够操作3~4台机器，也就是向多工序操作发展。后来，随着他权限的扩大，确实将权限做了充分的运用，从而扩大了丰田生产方式的实践范围。
在此期间，大胆实践对他来说是想改造旧体系（以往保守的生产方式），尽管周围的人都认为他在蛮干，丰田汽车工业公司的最高领导层却一直采取支持他的态度，这也让他十分感激。
从1963年开始，这种方式运用到外部协作企业的零部件订货上，前后足足经历了20年的时间。正因为“准时化”使工作得心应手，才会让很多零部件供货商也加入到生产改革的行列中来。
所谓“准时化”，就是需要的零部件，在需要的时间，以需要的数量及时到达生产线的需要位置。这是一种理想的生产体系，但是，底盘厂家只让协助厂做到这一点是不行的。丰田生产方式的采用，就是要对现有的生产体系进行全面的改革，因此，一旦开始丰田生产方式，就要下决心坚定不移的走下去。
小结一下
上面大野耐一先生对于“看板”的理解和推行过程，让我们对真正运用这样的生产方式产生了很大兴趣，也同时让我们看到了推行会面临的很多困难，如何解决这个问题，他也给出了他的答案：
1. 领导的重视摆在第一的位置。在推行新的生产变革时，势必碰到原有生产方式的巨大阻力，要面对且一一克服，领导的决心是至关重要的。我们看到，大野耐一在推行过程中，他的权限范围还在不断的扩大，这也更利于他的推广工作展开。
2. 推行者的强大意志力。大野耐一一直给外界展现的都是坚毅的性格，面对困难毫不退缩，都一一解决。我想，他这是我们每一位精益实践者的榜样，在推行时要拿出这样的勇气和坚持到底的决心。
作者：银河中国咨询
