【精益生产】让管理“动”起来的走动式管理
日期：2020-08-24 / 人气： / 来源：kc-auction.com / 热门标签：
走动管理（Management by wandering around，简称MBWA）是指高阶主管利用时间经常抽空前往各个办公室走动，以获得更丰富、更直接的员工工作问题，并及时了解所属员工工作困境的一种策略。这是世界上流行的一种新型管理方式，它只要是指企业主管身先士卒，深入基层，体察民意，了解真情，与部属打成一片，共创业绩。
1、什么是走动式管理？
走动管理的概念起源于美国管理学者汤姆·彼得斯（T. J. Peters）与罗伯特·沃德曼（R. H., Jr. Waterman）在一九八二年出版的名著《追求卓越》（In Search of Excellence）一书。书中提到，表现卓越的知名企业中，高阶主管不是成天待在豪华的办公室中，等候部属的报告，而是在日理万机之余，仍能经常到各个单位或部门走动走动。因此作者建议，高阶主管应该至少有一半以上的时间要走出办公室，实际了解员工的工作状况，并给予加油打气。
走动管理不是到各个部门走走而已，而是要搜集最直接的讯息，以弥补正式沟通管道的不足。正式的沟通管道透过行政体系逐级上传或下达，容易生成过滤作用（filtering）以及缺乏完整讯息的缺点。过滤作用经常发生在超过三个层级以上的正式沟通管道中，不论是由上而下或由下而上的讯息传达，在经过层层转达之后，不是原意尽失就是上情没有下达或下情没有上达；另外，透过正式沟通管道搜集到的讯息，缺乏实际情境的辅助，不易让主管做正确的判断，往往会因而失去解决问题的先机。走动管理就是要上层主管勤于搜集最新讯息，并配合情境做最佳的判断，以及早发现问题并解决问题。
敏锐的观察力是走动管理成功的要素。在走动的过程中，主管必须敏锐的观察到工作的情境与人员，及其所透露出的讯息；同时也透过询问、回答、肢体语言等，对讯息做出及时的回应。主管的态度也很重要，如果让员工或同仁有被视察的感觉，主管就很难获得想要获得的讯息；如果来去匆匆，也难达成预期的效果。同时，主管也不必期望每次都能获得新的讯息，只要有机会获得最新讯息，就有机会防患事发于未然，不必等到事发之后再焦头烂额的处理。
2、走动式管理的特点
（1）主管动部属也跟着动。
日本经济团体联合会名誉会长士光敏夫采用“身先士卒”的做法，一举成为日本享有盛名的企业家。在他接管日本东芝电器公司前，东芝已不再享有“电器业摇篮”的美称，生产每况愈下。士光敏夫上任后，每天巡视工厂，遍访了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个钟头，站在厂门口，向工人问好，率先示范。员工受此气氛的感染，促进了相互间的沟通，士气大振。不久，东芝的生产恢复正常，并有很大发展。
（2）投资小，收益大。
走动管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。
（3）看得见的管理。
就是说最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非。
（4）现场管理。
日本为何有世界上第一流的生产力呢？有人认为是建立在追根究底的现场管理上。主管每天马不停蹄地到现场走动，部属也只好舍命陪君子了。
（5）“得人心者昌”。
优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民意、了解实情，多听一些“不对”，而不是只听“好”的。不仅要关心员工的工作，叫得出他们的名字，而且关心他们的衣食住行。这样，员工觉得主管重视他们，工作自然十分卖力。一个企业有了员工的支持和努力，自然就会昌盛。
3、“走动式管理”的优势
（1）走动式管理是一种情感管理
在走动中了解员工，贴近员工，掌握员工的思想动态， 沟通管理者与员工的感情，缩短了与员工的距离，建立管理者与员工的互动关系，凝聚了员工队伍，及时沟通了员工对企业价值观和经营理念的认同，员工爱厂如爱家，形成一股内聚力。
（2）走动式管理是一种现场管理
深入实际，管理者就能第一时间掌握第一手资料， 好的经验便于推广，存在的问题又能消灭于萌芽状态，管理者更能提高管理决策的科学性和正确性。
（3）走动式管理是一种领导艺术
时下越来越多的企业都在效仿“走动式管理”， 这种特殊的内涵丰富的管理方式，更希望得到越来越多的管理者去深入学习和借鉴。因为走进生产经营一线，就是走到职工的心坎中，把措施指导于现场之中，感情沟通于关怀的点滴中。我们有理由相信：这种良好的互动，必将给我们企业带来生机和活力 。
4、应避免的危险
“走动式管理”似乎很容易做到且无害，但正确地做到这一点很重要。研究表明，仅仅与你的员工实际相处是不够的。执行的事后行动和问题的解决将决定MBWA策略的成功。如果你没有达到适当的平衡，那么最终弊大于利。例如，不要仅仅因为你觉得有义务而做MBWA，否则可能效果不佳。你必须真正想了解你的员工和操作，并且必须致力于跟进人们的关注并寻求持续改进。
MBWA的一大好处是可以与你保持开放，但是，如果你在听到负面评论时“关闭”，或者在答应这样做时未能跟进，则他们可能会认为你是防御性的，或者是一个不信守诺言的人。
衡量环境中的信任级别很重要，因为如果人们不信任你，MBWA可能会让他们认为你正在干扰或从事间谍活动。同样重要的是要考虑团队成员的偏好，并针对这些偏好定制方法。例如，一个团队成员可能很乐意为你提供在同事耳中的改进建议，但另一个成员可能会为此感到尴尬，甚至对此感到生气。
1、什么是走动式管理？
走动管理的概念起源于美国管理学者汤姆·彼得斯（T. J. Peters）与罗伯特·沃德曼（R. H., Jr. Waterman）在一九八二年出版的名著《追求卓越》（In Search of Excellence）一书。书中提到，表现卓越的知名企业中，高阶主管不是成天待在豪华的办公室中，等候部属的报告，而是在日理万机之余，仍能经常到各个单位或部门走动走动。因此作者建议，高阶主管应该至少有一半以上的时间要走出办公室，实际了解员工的工作状况，并给予加油打气。
走动管理不是到各个部门走走而已，而是要搜集最直接的讯息，以弥补正式沟通管道的不足。正式的沟通管道透过行政体系逐级上传或下达，容易生成过滤作用（filtering）以及缺乏完整讯息的缺点。过滤作用经常发生在超过三个层级以上的正式沟通管道中，不论是由上而下或由下而上的讯息传达，在经过层层转达之后，不是原意尽失就是上情没有下达或下情没有上达；另外，透过正式沟通管道搜集到的讯息，缺乏实际情境的辅助，不易让主管做正确的判断，往往会因而失去解决问题的先机。走动管理就是要上层主管勤于搜集最新讯息，并配合情境做最佳的判断，以及早发现问题并解决问题。
敏锐的观察力是走动管理成功的要素。在走动的过程中，主管必须敏锐的观察到工作的情境与人员，及其所透露出的讯息；同时也透过询问、回答、肢体语言等，对讯息做出及时的回应。主管的态度也很重要，如果让员工或同仁有被视察的感觉，主管就很难获得想要获得的讯息；如果来去匆匆，也难达成预期的效果。同时，主管也不必期望每次都能获得新的讯息，只要有机会获得最新讯息，就有机会防患事发于未然，不必等到事发之后再焦头烂额的处理。
2、走动式管理的特点
（1）主管动部属也跟着动。
日本经济团体联合会名誉会长士光敏夫采用“身先士卒”的做法，一举成为日本享有盛名的企业家。在他接管日本东芝电器公司前，东芝已不再享有“电器业摇篮”的美称，生产每况愈下。士光敏夫上任后，每天巡视工厂，遍访了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个钟头，站在厂门口，向工人问好，率先示范。员工受此气氛的感染，促进了相互间的沟通，士气大振。不久，东芝的生产恢复正常，并有很大发展。
（2）投资小，收益大。
走动管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。
（3）看得见的管理。
就是说最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非。
（4）现场管理。
日本为何有世界上第一流的生产力呢？有人认为是建立在追根究底的现场管理上。主管每天马不停蹄地到现场走动，部属也只好舍命陪君子了。
（5）“得人心者昌”。
优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民意、了解实情，多听一些“不对”，而不是只听“好”的。不仅要关心员工的工作，叫得出他们的名字，而且关心他们的衣食住行。这样，员工觉得主管重视他们，工作自然十分卖力。一个企业有了员工的支持和努力，自然就会昌盛。
3、“走动式管理”的优势
（1）走动式管理是一种情感管理
在走动中了解员工，贴近员工，掌握员工的思想动态， 沟通管理者与员工的感情，缩短了与员工的距离，建立管理者与员工的互动关系，凝聚了员工队伍，及时沟通了员工对企业价值观和经营理念的认同，员工爱厂如爱家，形成一股内聚力。
（2）走动式管理是一种现场管理
深入实际，管理者就能第一时间掌握第一手资料， 好的经验便于推广，存在的问题又能消灭于萌芽状态，管理者更能提高管理决策的科学性和正确性。
（3）走动式管理是一种领导艺术
时下越来越多的企业都在效仿“走动式管理”， 这种特殊的内涵丰富的管理方式，更希望得到越来越多的管理者去深入学习和借鉴。因为走进生产经营一线，就是走到职工的心坎中，把措施指导于现场之中，感情沟通于关怀的点滴中。我们有理由相信：这种良好的互动，必将给我们企业带来生机和活力 。
4、应避免的危险
“走动式管理”似乎很容易做到且无害，但正确地做到这一点很重要。研究表明，仅仅与你的员工实际相处是不够的。执行的事后行动和问题的解决将决定MBWA策略的成功。如果你没有达到适当的平衡，那么最终弊大于利。例如，不要仅仅因为你觉得有义务而做MBWA，否则可能效果不佳。你必须真正想了解你的员工和操作，并且必须致力于跟进人们的关注并寻求持续改进。
MBWA的一大好处是可以与你保持开放，但是，如果你在听到负面评论时“关闭”，或者在答应这样做时未能跟进，则他们可能会认为你是防御性的，或者是一个不信守诺言的人。
衡量环境中的信任级别很重要，因为如果人们不信任你，MBWA可能会让他们认为你正在干扰或从事间谍活动。同样重要的是要考虑团队成员的偏好，并针对这些偏好定制方法。例如，一个团队成员可能很乐意为你提供在同事耳中的改进建议，但另一个成员可能会为此感到尴尬，甚至对此感到生气。
作者：银河中国咨询
