六西格玛管理在企业的应用
日期：2017-01-10 / 人气： / 来源：kc-auction.com / 热门标签： 六西格玛应用 六西格玛管理
一、前言
六西格玛是一套系统的、集成的业务改进方法体系，是旨在持续改进组织业务流程，实现顾客满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用业务改进流程，实现无缺陷的六西格玛设计（DFSS），并对现有过程进行过程界定（define）、测量（measure）、分析（analize）、改进（improve）、控制（control）——简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到顾客完全满意，增强组织竞争力。六西格玛作为一种减少缺陷的方法，它在实践中得到了不断充实和发展。
6σ管理法是一种强有力的质量改进方法，其DMAIC改进流程是一种比较有效的质量改进模式，在科学严密高效的全面质量管理体系TQM（Total Quality Management）之中占据着十分重要的地位。
六西格玛管理做为一种科学的管理模式在企业进行推行，不要机械地将6σ仅仅作为一个目标或指标来完成，更加不要仅仅局限于品质改进活动范围，而要将之做为一种战略、理念、文化，一种系统化、科学化的思考问题的方法体系的集成，通过全面质量管理（TQM）这一卓越经营的哲学和方法有效地运用于生产、过程、服务等各个环节，才能最终提高企业质量管理水平。
二、六西格玛质量管理
6σ质量管理DMAIC流程是基于戴明的PDCA循环模式。6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。而六西格玛项目一般解决的是一些复杂的、重要的、需要跨职能协作的问题。而随着生产专业分工精细化程度的提高，企业精益性越来越高，与之相伴生的质量改进工作也日趋复杂，专业性也越来越强。跨部门、多专业的精益六西格玛项目的成功实施对受过精益六西格玛培训的专职技术人员来说也有一定的难度。
6σ管理法是基于项目来实施的，项目的成功实施与否是以获得经济效益、管理效益为唯一评价标准的，这是共识，是根本。但不要片面地认为实施六西格玛管理活动就是做项目，这是错误的。
六西格玛管理导入期以统一的管理标准、统一的管理模板以项目的形式来组织实施，其主要目的是让参与者，即部分精英人才，在第一次接触六西格玛期间能够在完全不熟悉的情况下，通过项目的具体实施来熟悉、掌握所学理论、方法、工具的运用，不断提升参与人员的实际应用能力，以便打造出一支符合六西格玛管理要求的管理技术人才梯队。
六西格玛管理不是万能的，其作用的发挥程度完全依靠人的主观能动性。在一个企业的生产、过程、服务整个控制体系中，缺陷犹如灰尘，存在于企业的各个角落。在不断发现缺陷、解决缺陷的过程中，企业才能越变越强，才能适应不断变化的市场的需要。
而质量管理要上台阶，要做强做大，靠少数人做几个六西格玛项目就能实现愿景目标是不切现实的，必须在六西格玛管理上实现创新、突破才行。这就需要在一个企业内部，通过全员六西格玛宣传、培训，让全体员工在各自的领域范围内掌握相关的实际应用技能，通过全员从多角度、多方面以六西格玛理论为基础的多种形式管理控制活动，如QCD/绿带/黑带项目的实施、统计过程分析控制图（SPC）、质量功能展开（QFD）、试验设计（DOE）等管理活动的开展，形成合力，才能达到六西格玛管理效益最大化的最终目的。
因此，在六西格玛管理的推进实施中，要采取循序渐进、以点带面的推进管理模式，要以本部门为主，跨部门为辅的过程管理实施策略，通过部门绩效的累加达到提升质量管理、获得更大经济收益的最终目的。
三、案例分析
传统的质量管理理论和方法往往侧重结果，而不注重过程管理；往往侧重显性质量成本的控制，忽视隐性质量成本的管理，这样会丧失很多主动改进的机会。而在很多时候，因为没有“第一次把事情做对、做好”而付出的额外成本，即劣质质量成本(COPQ :cost of poor quality)，如订单变更、库存过多、交货期延期等恰恰是最容易被企业忽略的一项重要管理内容。
在实际操作中，企业可将实际费用与理论最小费用之差视为COPQ。对于3-4西格玛水平的企业来说，劣质质量成本可占到销售额的15-25%，甚至高达20%-40%。而6σ企业的COPQ仅占销售额的1%-5%。
因此，在开展六西格玛管理活动时，通过流程优化再造，识别并排除那些不能带来价值的成本浪费，消除无附加值活动，缩短生产、经营循环周期相比在生产环节实施六西格玛管理活动，更能提升一个企业的管理水平。
在六西格玛推进过程中，我们针对公司产品库存量大，年异常产品报废数量大确定了降低异常产品报废量，减少报废产品损失的六西格玛项目。在实施中，利用FMEA潜在失效模式与影响分析工具进行了潜在失效原因分析，并按月对库存产品量进行了数据收集，利用回归分析工具确认导致异常产品报废数量的最关键因子是备货问题，包括备货计划的准确性、备货计划订单内容描述失真、备货的客户信息掌握不准确等，然后我们利用现有的ERP系统、NC系统等对有关涉及备货的计划、生产、查询、预警、跟踪进行了完善或补充设计，同时完善相关管理规定。
通过管理的强化以及备货准确率提升两大方面最大限度地降低了异常产品报废量，减少了备货这部分劣质质量成本，从而间接地创造了经济基础效益。
六西格玛是一套系统的、集成的业务改进方法体系，是旨在持续改进组织业务流程，实现顾客满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用业务改进流程，实现无缺陷的六西格玛设计（DFSS），并对现有过程进行过程界定（define）、测量（measure）、分析（analize）、改进（improve）、控制（control）——简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到顾客完全满意，增强组织竞争力。六西格玛作为一种减少缺陷的方法，它在实践中得到了不断充实和发展。
6σ管理法是一种强有力的质量改进方法，其DMAIC改进流程是一种比较有效的质量改进模式，在科学严密高效的全面质量管理体系TQM（Total Quality Management）之中占据着十分重要的地位。
六西格玛管理做为一种科学的管理模式在企业进行推行，不要机械地将6σ仅仅作为一个目标或指标来完成，更加不要仅仅局限于品质改进活动范围，而要将之做为一种战略、理念、文化，一种系统化、科学化的思考问题的方法体系的集成，通过全面质量管理（TQM）这一卓越经营的哲学和方法有效地运用于生产、过程、服务等各个环节，才能最终提高企业质量管理水平。
二、六西格玛质量管理
6σ质量管理DMAIC流程是基于戴明的PDCA循环模式。6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。而六西格玛项目一般解决的是一些复杂的、重要的、需要跨职能协作的问题。而随着生产专业分工精细化程度的提高，企业精益性越来越高，与之相伴生的质量改进工作也日趋复杂，专业性也越来越强。跨部门、多专业的精益六西格玛项目的成功实施对受过精益六西格玛培训的专职技术人员来说也有一定的难度。
6σ管理法是基于项目来实施的，项目的成功实施与否是以获得经济效益、管理效益为唯一评价标准的，这是共识，是根本。但不要片面地认为实施六西格玛管理活动就是做项目，这是错误的。
六西格玛管理导入期以统一的管理标准、统一的管理模板以项目的形式来组织实施，其主要目的是让参与者，即部分精英人才，在第一次接触六西格玛期间能够在完全不熟悉的情况下，通过项目的具体实施来熟悉、掌握所学理论、方法、工具的运用，不断提升参与人员的实际应用能力，以便打造出一支符合六西格玛管理要求的管理技术人才梯队。
六西格玛管理不是万能的，其作用的发挥程度完全依靠人的主观能动性。在一个企业的生产、过程、服务整个控制体系中，缺陷犹如灰尘，存在于企业的各个角落。在不断发现缺陷、解决缺陷的过程中，企业才能越变越强，才能适应不断变化的市场的需要。
而质量管理要上台阶，要做强做大，靠少数人做几个六西格玛项目就能实现愿景目标是不切现实的，必须在六西格玛管理上实现创新、突破才行。这就需要在一个企业内部，通过全员六西格玛宣传、培训，让全体员工在各自的领域范围内掌握相关的实际应用技能，通过全员从多角度、多方面以六西格玛理论为基础的多种形式管理控制活动，如QCD/绿带/黑带项目的实施、统计过程分析控制图（SPC）、质量功能展开（QFD）、试验设计（DOE）等管理活动的开展，形成合力，才能达到六西格玛管理效益最大化的最终目的。
因此，在六西格玛管理的推进实施中，要采取循序渐进、以点带面的推进管理模式，要以本部门为主，跨部门为辅的过程管理实施策略，通过部门绩效的累加达到提升质量管理、获得更大经济收益的最终目的。
三、案例分析
传统的质量管理理论和方法往往侧重结果，而不注重过程管理；往往侧重显性质量成本的控制，忽视隐性质量成本的管理，这样会丧失很多主动改进的机会。而在很多时候，因为没有“第一次把事情做对、做好”而付出的额外成本，即劣质质量成本(COPQ :cost of poor quality)，如订单变更、库存过多、交货期延期等恰恰是最容易被企业忽略的一项重要管理内容。
在实际操作中，企业可将实际费用与理论最小费用之差视为COPQ。对于3-4西格玛水平的企业来说，劣质质量成本可占到销售额的15-25%，甚至高达20%-40%。而6σ企业的COPQ仅占销售额的1%-5%。
因此，在开展六西格玛管理活动时，通过流程优化再造，识别并排除那些不能带来价值的成本浪费，消除无附加值活动，缩短生产、经营循环周期相比在生产环节实施六西格玛管理活动，更能提升一个企业的管理水平。
在六西格玛推进过程中，我们针对公司产品库存量大，年异常产品报废数量大确定了降低异常产品报废量，减少报废产品损失的六西格玛项目。在实施中，利用FMEA潜在失效模式与影响分析工具进行了潜在失效原因分析，并按月对库存产品量进行了数据收集，利用回归分析工具确认导致异常产品报废数量的最关键因子是备货问题，包括备货计划的准确性、备货计划订单内容描述失真、备货的客户信息掌握不准确等，然后我们利用现有的ERP系统、NC系统等对有关涉及备货的计划、生产、查询、预警、跟踪进行了完善或补充设计，同时完善相关管理规定。
通过管理的强化以及备货准确率提升两大方面最大限度地降低了异常产品报废量，减少了备货这部分劣质质量成本，从而间接地创造了经济基础效益。
作者：银河中国咨询
