公司转型为精益生产型企业的若干诀窍（四）：把精益行动变成命令

    7.把精益行动变成命令。

    

    一公司若把精益转型视为“若有多余时间，可以尝试或志愿、非强迫性质”的工作，那么，这公司永远不可能成为精益生产型企业。我们看到库瓦提特兰工厂之所以能够成功转型，是因为高层更换了管理团队，并把精益行动变成命令。

    

    8.一次危机可能促使公司采取精益行动，但未必会促成公司的真正转型。

    

    船若面临下沉危机，自然会使管理阶层和员工对精益行动认真以待，就像库瓦提特兰工厂的例子一样。反观线模公司和梅丽莱特公司并未遭遇致命危机，但公司的高层却能主动推动改善。真正的重点在于精益领导者要注重长期学习。

    

    9.随时留意可以产生重大财务影响的机会。

    

    众所周知，丰田注重改善流程，相信流程的改善最终必然会促进财务绩效的改善。但是，在一家公司还未全心信仰精益理念前，你就得设法先达成一些显著的成果，例如，挑选正确的产品家族与经验丰富的精益专家，创造显著的改善，这将使任何一位主管产生深刻印象。

    

    10.检讨所使用的评量指标使其能强调价值流程的改善。“你考核什么，就会获致什么”——对绝大多数公司而言，这是铁律。不过，丰田公司的绩效评量指标与方法非常不同于大多数公司，丰田的绩效评量指标与方法是用以追踪公司进展的工具，是促成持续改善的工具；而多数其他公司的绩效评量指标与方法主要是那些不了解自己在管理什么的经理人用来控管短期成本的工具。

    

    例如，许多公司追踪间接劳动/直接劳动比例，对此比例不佳者加以斥责，要使这个比例“好看”，其方法是拥有许多直接劳工，并让他们忙碌于制造零部件，即使生产过剩或做许多浪费性的工作也没有关系。丰田公司在其组织架构中设置一位作业团队领导者以为队员提供支持，这种做法等于是使间接劳动/直接劳动比例恶化（这样的作业团队领导者并不直接从事生产线上的作业，因此不是直接劳工，属于间接劳工）。因此，第一步是去除那些不支持精益化的绩效考核指标，因为这样的指标将会伤害那些认真改善作业流程的人。第二步是制定考核价值流程企业的指标，如前置期、存货水平、第一次就符合质量要求的比例等，认真地把它们当成考核劳动生产力与其他短期成本的指标。