丰田模式：预定进度表的推动式生产方式

    丰田生产方式并不是一面倒地坚持其第3项原则：使用拉动式生产方式以避免生产过剩，在丰田公司，仍然有许多使用依照排定生产进度表的推动式生产方式，例如从日本把零部件输出至美国，或甚至在美国境内各工厂之间转运零部件时，就是采用这种制度。他们使用这种传统的排定进度表制度来下零部件订单，以适当的前置期取得零部件的递送。新产品的开发工作也是以紧密的排定进度表方式来运作。

    

    当丰田公司的管理者需要采用这种预定进度表制度时，他们非常注重适时性与准时性，也就是说，进度表并非只是你必须尽量遵照的原则，而是你务必竭尽全力达成的截止期限。因此，即使是在预定进度表的制度下，材料与信息的流通也是非常顺畅。当前置期很短时，最适合采行预定进度表的制度，将会是例如每天下零部件订单，而不是一个月下一次订单。因此，当必须采行预定进度表制度时，丰田公司尽可能地使前置期缩短。

    

    近年来，丰田公司增加使用计算机系统来排定时程，例如在向供应商订购零部件时，该公司改采电子看板，而不是使用整理与传回卡片式看板的方式。在这类情况下，并不是只能单独采用电子式看板或卡片式看板，我们将在第13章中探讨可视化管理时看到，丰田公司经常使用计算机系统来排定一些作业的时间，然后用卡片或白板作为流程的可视化管理工具。例如丰田公司的服务零件配送中心（Service Parts Distribution Centers),其物流规划的骨干就是采用计算机系统来排定进度，但在实际流程中，却是使用白板来控制作业。

    

    你若想借由推行丰田模式而实现精益生产，应该谨记：你不需要照单全收地仿效丰田公司所使用的特定工具，也能变得像丰田公司一样精益。丰田模式是一种理念及一套工具，必须根据不同公司的具体情况而采取相应的措施，你应该相信并致力于丰田模式原则，它们是一个较佳制度的一部分，目的是为了达成和谐与完美，以持续成功。

    

    你可以把拉动方式应用于办公室，有效地节省时间，并避免发生供应品短缺的情形。多数办公室已经采用某种形式的拉动式作业制度，没有人确知一办公室将使用多少铅笔、橡皮擦，或几令纸张，若是完全按照预定时间表来订购这些供应品，你大概可以猜想得到，有时候会有某些项目累积了太多，有时则是某些项目出现短缺而未能及时补货。因此，一个运行顺畅的办公室，总是有专人负责监测供应品的使用情形，维持适当的补货。