丰田模式：以技术系统与人员制度促成可视化管理

    在现今以计算机为代表的技术信息时代，企业的目标之一是创造无纸化的办公室与工厂工作环境，如今，你可以使用计算机、互联网、公司内部网络设置大型数据库，以极快速度通过各种软件与电子邮件分享书面与影像信息。我们将在第14章讨论到，丰田公司并未紧跟这种信息技术导向趋势。铃木一郎指出：看计算机荧幕通常是个人单独做的事，在虚拟世界工作会阻碍员工之间携手团队合作，更重要的是，往往会使你与“真实”的工作执行渐行渐远（除非你必须使用计算机执行工作）。

    

    丰田模式认为，可视化管理应该和人相辅相成，因为人是视觉、触觉、听觉导向，应该在工作地点设置最佳视觉指标，使人们在听到、看到、感觉到工作标准及异于标准情况时，能够立刻做出反应。一套设计完善的可视化管理系统有助于提高生产效率，减少瑕疵与错误，促进在截止期限前完成工作，促进沟通，改善安全性，降低成本，使员工对他们的工作环境更具掌控。

    

    当计算机、信息技术系统、软件等不断取代人的工作，且越来越多企业把整个部门搬迁至拥有大量擅长信息技术且人力成本相对廉价的国家（如印度）时，采用传统实体人力制度的丰田公司将面临越来越大的竞争挑战，它该如何继续推行工作场所的可视化管理与人员导向，同时又运用计算机技术的力量与长处呢？

    

    答案在于遵循丰田模式的第7项原则：通过可视化管理使问题无所隐藏。这项原则并非指避免使用信息技术，而是指创意思考应用任何可能的最佳方法与工具以创造有效的可视化管理。丰田公司已经以大型数字荧幕取代一些原来的可视化工具，同时，在设计阶段时，有专业工程师积极参与，扮演评论建议角色。有一件事可以确定的是：丰田绝对不会为了快速与便宜而放弃其原则与目标。若把所有东西放入公司内部网络中，使用信息技术以降低成本，可能会带来许多人都不愿意见到的结果，对公司文化产生巨大的破坏性影响。

    

    丰田模式寻求的是平衡，在使用信息技术方面采取比较保守的方法，以维持其价值观，这可能包括某些折中做法，例如维持实体的视觉信号，再辅以计算机系统为基础，就像希布伦售后服务零件配送仓库所推行的做法一样；或者，它可能会使用整面墙那么大的荧幕以计算机展示3D影像。但是，重要的基本原则依然吃立不摇：以可视化管理为员工提供支持，使他们有最佳机会把工作做好。