简述精益推行失败的几大因素
日期：2020-09-09 / 人气： / 来源：kc-auction.com / 热门标签：
经常听说很多企业抱怨在自己企业推行精益生产，无论用什么方法都推行不好，依据银河中国咨询多年经验，在此大概简单列举几个因素，希望对大家有所引导作用。
一、不知道自己需要精益生产工具解决什么问题--从众心理还是问题使然？
在近十年来，生产管理咨询业的快速发展下，在《改变世界的机器》、《精益思想》等著名管理书籍的引领下，制造业的高层几乎都被洗了一遍脑。谁都知道丰田汽车公司从很小的作坊式生产的汽车制造商，到一个世界顶级的汽车制造商，丰田人制造了汽车以外，更制造了一个管理神话，成了制造业难以逾越的一道门槛。
中国企业也希望自己的企业能像丰田一样走向成功。去参观过丰田公司的领导人，无一不被丰田公司明量的现场，有序的工作状态，而受到内心的震撼和看到未来改善的方向。回来后都不断派送一些中高层甚至是基层前往丰田或世界五百强日本企业参观学习。以使对方能学以致用，将自己的企业一夜之间能翻天覆地的发生质的变化。
于是经常得到这样的指示：“我们的工厂也要像丰田一样，干干净净的现场。明天去买一些绿色的油漆，把工厂搞得亮堂一些。标识都给我弄清楚贴好。”于是现场就发现绿色通道上，虽然感觉好了，但是占道作业还是经常存在，绿色油漆也很快就变成灰色了。标识虽然贴在那里，但是物品早已不在，物是人非的现象比比皆是。
大家最后的结论就是：
“日本和中国有民族性的差别，丰田公司是日本文化使然。而我们企业流动率太大了。”“我们是计件工资制，没有办法做精益”
二、不知道哪个老师给自己辅导才有效--价值观的斗争
中国企业领导人往往注重社会权威性的老师，例如外国人、大学教授、博士，认为只有这些人能做好企业管理辅导工作。这本身并没有错，但是大部分制造业并不是由大学生或博士水平的员工组成的，大学教授也许能给企业的高层带来理念上的改变，但是却改变不了中基层的行为。这是为什么很多精益生产推行过程中，很多企业认为执行力太差的原因。因为中基层是干事的执行层。如何去做，做到什么程度，如何结合理论把自己的工作做好，才是他们最头疼的事情。理念再好，不能结合实践经验给予他们辅导的话，都是假的。就像宏伟的战略引领一群在没有执行力的团队一样，战略不能转化成战术而无法落地生根。所以作为精益生产推进工作，企业领导人应该站在中基层的位置上思考，到底我们的员工需要什么样的辅导？需要什么样的老师？而不是领导需要什么样的老师。能真正辅导中基层的老师一定具备以下几个能力要素：
具备精益生产实践经验，一般工作背景在基层晋升上来的，需要具备5年的实践经验。也可以是大学毕业大一些外资企业或优秀精益企业实践过3年以上的经验的管理者。
选择有推行项目经验的老师，在企业里做过推行工作，自己拟定过制度和组织工作，咨询经验在2年以上的老师，基本上就能独立推行精益生产项目了。
想要资深的老师，就选择任职过经理级别，在五百强企业待过5年以上管理经验，如果任职过各个层级的管理者更好，因为他会了解各个层级的心里状态，容易与各个层级进行有效沟通。咨询经验在5年以上，属于资深咨询师了。
最好是选择资深老师和资历较浅的进行搭配，这样的执行力是最好的。因为资深的老师经验丰富，能驾驭整个项目的进展，能将团队从低谷带出来。资历较浅的老师一般行动敏捷，可以有效带动基层员工的行动力。
三、不知道自己应该干什么--托付于咨询公司心态比较严重
很多企业的领导或者部门经理，喜欢把精益工作托付给咨询公司。认为我花了这么多钱，请你来就是请你来做事情的，所以跟咨询公司签订合同，什么指标没有达到就不能付款。在这合同的引导下，所有的中层管理就开始对咨询公司抱有一种态度，这是咨询公司的事情，我们是在配合咨询公司做事。最可怕的是，领导还将“咨询公司跟我们签订了责任指标的。”在大会上与中层宣导。无论公司领导处于何目的，这是精益生产推行致命的宣导。我们称之为自杀式宣导活动。正确的方法应该像一家美资企业CEO宣导的话一样：“不是我要做精益，也不是咨询公司要做精益，而是在座的每个人要去做精益。”这种角色定位是正确的，精益生产是做出来的，企业认为咨询老师辅导不行，完全可以中途停止，另请高明。用这种所谓用指标来保证质量的行为，实际上也是拿自己的公司开玩笑。没有一个企业的精益生产是咨询公司做出来的，咨询公司只会说我曾经辅导过这个企业。证明自己对这个行业是有认知的。也没有一家企业推行成功以后，说这个是某某咨询公司做的，都会说这是我们用什么什么手法，经过什么样的波澜壮阔而后取得的成就。
扩展阅读：银河中国咨询是一家专业提供5S/6S咨询、5S/6S管理培训、精益生产管理咨询、TPM设备管理、工厂布局、班组建设、流程再造、绩效管理等现场管理咨询服务公司，千余个5S/6S咨询、精益生产咨询项目经典成功案例，定制化企业内训服务。
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一、不知道自己需要精益生产工具解决什么问题--从众心理还是问题使然？
在近十年来，生产管理咨询业的快速发展下，在《改变世界的机器》、《精益思想》等著名管理书籍的引领下，制造业的高层几乎都被洗了一遍脑。谁都知道丰田汽车公司从很小的作坊式生产的汽车制造商，到一个世界顶级的汽车制造商，丰田人制造了汽车以外，更制造了一个管理神话，成了制造业难以逾越的一道门槛。
中国企业也希望自己的企业能像丰田一样走向成功。去参观过丰田公司的领导人，无一不被丰田公司明量的现场，有序的工作状态，而受到内心的震撼和看到未来改善的方向。回来后都不断派送一些中高层甚至是基层前往丰田或世界五百强日本企业参观学习。以使对方能学以致用，将自己的企业一夜之间能翻天覆地的发生质的变化。
于是经常得到这样的指示：“我们的工厂也要像丰田一样，干干净净的现场。明天去买一些绿色的油漆，把工厂搞得亮堂一些。标识都给我弄清楚贴好。”于是现场就发现绿色通道上，虽然感觉好了，但是占道作业还是经常存在，绿色油漆也很快就变成灰色了。标识虽然贴在那里，但是物品早已不在，物是人非的现象比比皆是。
大家最后的结论就是：
“日本和中国有民族性的差别，丰田公司是日本文化使然。而我们企业流动率太大了。”“我们是计件工资制，没有办法做精益”
二、不知道哪个老师给自己辅导才有效--价值观的斗争
中国企业领导人往往注重社会权威性的老师，例如外国人、大学教授、博士，认为只有这些人能做好企业管理辅导工作。这本身并没有错，但是大部分制造业并不是由大学生或博士水平的员工组成的，大学教授也许能给企业的高层带来理念上的改变，但是却改变不了中基层的行为。这是为什么很多精益生产推行过程中，很多企业认为执行力太差的原因。因为中基层是干事的执行层。如何去做，做到什么程度，如何结合理论把自己的工作做好，才是他们最头疼的事情。理念再好，不能结合实践经验给予他们辅导的话，都是假的。就像宏伟的战略引领一群在没有执行力的团队一样，战略不能转化成战术而无法落地生根。所以作为精益生产推进工作，企业领导人应该站在中基层的位置上思考，到底我们的员工需要什么样的辅导？需要什么样的老师？而不是领导需要什么样的老师。能真正辅导中基层的老师一定具备以下几个能力要素：
具备精益生产实践经验，一般工作背景在基层晋升上来的，需要具备5年的实践经验。也可以是大学毕业大一些外资企业或优秀精益企业实践过3年以上的经验的管理者。
选择有推行项目经验的老师，在企业里做过推行工作，自己拟定过制度和组织工作，咨询经验在2年以上的老师，基本上就能独立推行精益生产项目了。
想要资深的老师，就选择任职过经理级别，在五百强企业待过5年以上管理经验，如果任职过各个层级的管理者更好，因为他会了解各个层级的心里状态，容易与各个层级进行有效沟通。咨询经验在5年以上，属于资深咨询师了。
最好是选择资深老师和资历较浅的进行搭配，这样的执行力是最好的。因为资深的老师经验丰富，能驾驭整个项目的进展，能将团队从低谷带出来。资历较浅的老师一般行动敏捷，可以有效带动基层员工的行动力。
三、不知道自己应该干什么--托付于咨询公司心态比较严重
很多企业的领导或者部门经理，喜欢把精益工作托付给咨询公司。认为我花了这么多钱，请你来就是请你来做事情的，所以跟咨询公司签订合同，什么指标没有达到就不能付款。在这合同的引导下，所有的中层管理就开始对咨询公司抱有一种态度，这是咨询公司的事情，我们是在配合咨询公司做事。最可怕的是，领导还将“咨询公司跟我们签订了责任指标的。”在大会上与中层宣导。无论公司领导处于何目的，这是精益生产推行致命的宣导。我们称之为自杀式宣导活动。正确的方法应该像一家美资企业CEO宣导的话一样：“不是我要做精益，也不是咨询公司要做精益，而是在座的每个人要去做精益。”这种角色定位是正确的，精益生产是做出来的，企业认为咨询老师辅导不行，完全可以中途停止，另请高明。用这种所谓用指标来保证质量的行为，实际上也是拿自己的公司开玩笑。没有一个企业的精益生产是咨询公司做出来的，咨询公司只会说我曾经辅导过这个企业。证明自己对这个行业是有认知的。也没有一家企业推行成功以后，说这个是某某咨询公司做的，都会说这是我们用什么什么手法，经过什么样的波澜壮阔而后取得的成就。
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作者：银河中国咨询
