精益生产改善之系统改进与团队主导

    精益生产管理系统改进

    

    精益生产管理者需要努力改进系统，这是管理者主导的改善项目中最重要的任务。系统改进侧重改进关键领域的管理，如规划与控制、决策制定过程、组织机构、信息系统等。为满足这一要求，涌现出许多新的管理理念如跨职能管理、政策部署、质量部署等。其中，全面质量控制工具中的七种新工具就是用于处理与系统改进有关项目的新生事物。

    

    如果管理者不去建立这种系统，而将其精力随意地挥霍在零散的细节（如建议系统、质量控制小组）中时，企业的成功将如县花一现，不会长久。这也解释了为什么在引入全面质量控制和改善时高层管理者的参与很重要的原因。

    

    改善涉及经营活动的方方面面，首先改进车间工人工作方法，然后转向改进机器和设备，最后改进系统和程序。改善无处不在，这正是许多日本企业高层管理者认为“管理者50%的工作是改善”的原因所在。

    

    精益团队主导的改善

    

    作为一种永恒的改进手段，以质量控制小组、自我管理小组以及其他小组活动为代表的小组改善工作，会运用多种不同的统计工具解决问题。这种永恒的团队方式也要进行全周期PDCA循环，团队成员不仅要找到问题，还要确认并分析原因，实施、测试新对策，最后建立新的标准和程序。

    

    在永恒的团队改进手段中，成员会经历从解决问题到做出决策的全过程，这也是为什么PDCA在“执行”（D）阶段内还有自己内部的小PDCA循环。虽然质量控制小组及其他小组的活动仅限于解决自己车间内的问题，但当所有人在改善活动中都能熟练地决当前问题时，员工士气就会得到提高。

    

    如果仅把团队工作当成一种临时手段，那么特定部门的员工提出的建议就仅能解决特定的任务。尽管这些特定部门的员工也会在培训中学习使用统计和分析工具，但当他们的目标达成时，团队就会解散。

    

    在个人主导及团队主导的改善中，管理者准确地了解工人在其中的作用并抓住每个机会予以支持至关重要。